Pour étendre son réseau dans toute la RDC, des grandes villes aux régions reculées, la banque de la famille Rawji, Rawbank, a entièrement revu sa stratégie en matière de ressources humaines. Une approche payante.
Faut-il y voir une marque de confiance ? Le 14 mars, la BAD n’a pas hésité à accorder à la banque de détail congolaise Rawbank un prêt de 15 millions de dollars (12 millions d’euros). Un coup de pouce qui doit lui permettre « d’améliorer sa liquidité à long terme, de renforcer son bilan et de faire croître son portefeuille client », indique un communiqué officiel.
Il faut dire que, ces dernières années, la banque fondée par Mazhar Rawji – chef du clan familial indo-pakistanais régnant sur la distribution et l’agroalimentaire en RD Congo – et Thierry Taeymans – un Belge passé par la Belgolaise et la Banque commerciale du Congo (BCDC) – affiche une croissance insolente.
Maillage massif du territoire
De 2012 à 2016, son produit net bancaire a bondi de 46 % pour atteindre plus de 99,4 milliards de francs congolais (82,8 millions d’euros). Sur la même période, son ratio de solvabilité a augmenté de deux points, atteignant un peu plus de 26 %. Le total de bilan s’établit à 1 314 milliards de francs congolais (1 milliard de dollars), en croissance de 32 % par rapport à 2015. En mars 2018, elle a également, pour la quatrième fois consécutive, été classée meilleure banque de RD Congo par le magazine Global Finance.
Active depuis 2002, la banque des Rawji est parvenue à résister pendant seize ans aux aléas économiques et politiques, alors que deux de ses aînées ont fini par mettre la clé sous la porte : la Banque internationale pour l’Afrique au Congo (Biac) en 2016 et la Fibank en 2017.
L’un des secrets de sa réussite réside dans son réseau de 90 agences, qui couvre l’ensemble du pays et même des régions très isolées. « Nous sommes par exemple implantés à 50 km de Lodga, dans un village uniquement accessible à moto », s’enorgueillit Naima Issawi, directrice de la performance économique et sociale.
Cette soif d’ubiquité est aujourd’hui un atout, mais elle aurait pu lui coûter cher. « En 2014, notre stratégie de maillage massif du territoire nous a amenés à confier la gestion d’agences clés à des personnes occupant des postes stratégiques au siège », explique Naima Issawi, dont le poste regroupe le développement stratégique, le contrôle de gestion, le marketing, la communication et la direction du capital humain.
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